le 16 septembre 2015 dans Stratégie

Plusieurs stratégies de gouvernance peuvent être adoptées pour mener à bien un projet multicanal, mais il existe en général trois visions qui motivent l’adoption d’une telle stratégie (Neslin, Shankar) et qui auront un impact sur le choix de la structure.

Le premier facteur de motivation est la recherche d’efficience. Cette motivation amène avec elle la recherche de réduction de coûts et voue une importance particulière à l’intégration et aux synergies possibles de réalisée.

La deuxième approche consiste en utiliser le multicanal comme outil de segmentation. En effet, plusieurs firmes voient l’arrivée d’une telle stratégie comme une bonne occasion de desservir un segment à l’aide d’un canal et d’un autre segment à l’aide d’un autre canal. Ces firmes chercheront à différencier la stratégie de communication de chacun des canaux dans le but de bien s’adapter aux particularités de chacun de leurs segments.

La troisième et dernière motivation est celle de l’augmentation de la satisfaction des clients. Cette motivation trouve sa valeur dans le désir d’offrir davantage de valeur à ses clients et ainsi augmenter la rétention et la valeur de ses clients. Cette approche semble être validée par les constats quant à l’augmentation de la valeur à vie d’un client en contexte multicanal dont j’ai discuté dans cet article. La motivation pour la mise en place d’une stratégie sera important pour l’approche multicanal et les structures de gouvernance.

 

INTÉGRER OU NE PAS INTÉGRER?

Une firme se lançant dans le multicanal peut décider de conserver la même équipe de gestionnaire en place et simplement ajouter des responsabilités à chacun d’entre eux. Elle pourrait aussi engager de nouveaux gestionnaires pour s’occuper des nouveaux canaux, mais exiger que les décisions sur chaque catégorie de produits soient prises de façon conjointe entre les différents canaux. Ces approches, bien que différentes, représentent tous deux des situations où l’intégration serait dite complète. Inversement, une entreprise pourrait décider d’engager les meilleurs gestionnaires pour chacun des différents canaux et laisser ceux-ci les gérer selon les particularités de chacun des canaux et avoir une approche par silo où chacun des segments compétitionnerait pour obtenir des clients. Finalement, quelque part entre les deux situations précédentes existe l’intégration partielle où les gestionnaires partagent une partie des décisions, mais possèdent ultimement le choix final sur les décisions qui concernent le canal sous leur responsabilité.

 

L’approche non intégrée


gouvernance-non-integreL’impact du niveau d’intégration sur le profit est important. En fait, Neslin et Shankar notent qu’avec une approche non intégrée les gestionnaires auront tendance à trop dépenser pour acquérir des ventes ce qui diminuera le profit potentiel de la firme (Neslin, Shankar). Les gestionnaires ne dépenseront pas davantage de façon consciente, mais plutôt par manque de compréhension de l’étendue de la cannibalisation entre deux canaux d’une même firme. En effet, le ciblage d’un même client et la mise en place de tactique pour acquérir ce même client de la part de deux canaux non intégrés aura tendance à augmenter les coûts d’acquisitions et diminuer les profits.

La séparation des canaux de ventes possède également des avantages pour les firmes sur d’autres aspects que l’optimisation de l’utilisation des budgets. Gulati et Garino évoquent trois grands avantages de la structure non intégrée.

Premièrement, la séparation offre plus de flexibilité aux gestionnaires pour gérer les différents défis de chaque canal. Alors que les responsables des magasins physiques se préoccuperont de l’expérience et l’aspect sensoriel du magasinage, les responsables du cybercommerce pourraient se préoccuper de l’efficience du processus de manutention. Les deux enjeux sont propres à chaque canal et peuvent être gérés plus facilement lorsqu’il y a séparation.

Deuxièmement, la séparation permet aux gestionnaires de pouvoir mieux ajuster les prix, promotions et l’assortiment de produits offerts aux consommateurs. Finalement, cette approche permet de conserver une plus grande expertise à même une entreprise en attirant des spécialistes de chacun des canaux ce qui pourrait résulter en une plus grande performance financière à court, moyen et long terme.

 

L’approche semi-intégrée


gouvernance-semi-integreL’intégration partielle des canaux peut être motivée par le désir de conserver le plus haut niveau d’expertise sur chacun des canaux tout en permettant des dialogues entre les gestionnaires pour diminuer le niveau de cannibalisation. Toutefois, le niveau de profit sera plus bas que l’approche intégrée puisque les gestionnaires auront tendance à sous-investir dans l’acquisition de certains clients.

En effet, les gestionnaires seront conscients de l’importance de minimiser la cannibalisation, mais auront tendance à sous-investir dans les dépenses d’acquisitions d’un consommateur qui pourrait avoir une valeur importante pour un autre canal (Neslin, Shankar).

 

L’approche intégrée


gouvernance-integreL’intégration complète mène inévitablement à des profits plus élevés pour la firme (Neslin, Shankar). En effet, les dépenses marketing coordonnées minimiseront l’effet de cannibalisation et dirigeront les coûts d’acquisition d’un client vers le niveau optimal. En fait, une étude a démontré que les profits sont toujours plus élevés lorsque l’intégration est complète et que l’intégration partielle mène quant à elle à des profits plus élevés que l’approche non intégrée (Berger, Lee, Weinberg).

Les auteurs se sont concentrés sur les dépenses marketing et de promotions pour valider si en effet la synergie obtenue avec l’approche intégrée résultait en une utilisation plus efficiente des dépenses marketing. Le contexte observé est celui d’une maison-mère qui vend directement aux consommateurs à l’aide d’internet et de franchisés ayant un droit de regard sur le choix des promotions. La séparation complète représente la situation où la maison-mère n’offre aucun support à ses franchisés puisqu’elle voit ceux-ci comme un compétiteur et préfère vendre par son canal direct.

Dans le cas de l’intégration partielle, la maison-mère vend toujours à l’aide d’internet, mais ne perçoit pas la relation comme étant à somme nulle comme dans le cas de la séparation complète et offre donc un support aux franchisés pour réaliser leurs promotions. Avec l’intégration complète, la maison-mère vend toujours aux consommateurs, mais au lieu d’avoir des objectifs différents pour les ventes du site internet et des franchisés, les objectifs sont unifiés et les décisions sont prises pour maximiser le profit total de la firme.

Les résultats démontrent que le plus haut niveau d’intégration est toujours préférable pour l’optimisation du budget promotionnelle. Toutefois, il faut garder en tête que cette étude ne se penche que sur l’aspect promotionnel, mais qu’une entreprise devrait considérer d’autres variables comme les coûts en ressources humaines, les coûts en infrastructures technologiques ou même l’impact sur la culture de l’entreprise de se diriger vers une approche intégrée.

Faites-moi savoir ce que vous en pensez? Croyez-vous qu’il est préférable d’utiliser une approche intégrée ou pas?

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